Система кластерів компанії Agricom Group дозволяє ефективно вести бізнес навіть в кризові часи
Відтоді, як в Україні почав розвиватися сегмент агрохолдингів, паралельно з диференціацією виробничих напрямів спостерігалося розширення земельного банку. Утім, як показали кризові явища останніх років, далеко не всі управлінські рішення є ефективними.
Прикладом тому, як вести аграрний бізнес у складні кризові часи, може слугувати система управління кластерами компанії Agricom Group. Поки що компанія управляє двома — у Чернігівському та Білокуракинському районах, але плани амбітні: збільшити кількість кластерів до 4–5. Про те, як створити ефективний в управлінні земельний банк, вибрати високомаржинальні культури та вибудувати систему управління в режимі онлайн, розповів «АгроМаркету» виконавчий директор компанії Петро Мельник.
— Кластер — це об’єднання підприємств, сільськогосподарські угіддя, які розташовані поруч (в радіусі 50–70 км), — пояснює Петро Мельник. — Перший кластер ми не вибирали, він був створений ще до того, як було ухвалено рішення консолідувати Agricom Group. Цей пілотний проект повинен був показати, чи є сенс розвивати агробізнес, чи, може, його слід негайно продавати. Десь рік ми практикувалися на цьому пробному майданчику, вирішували, що змінювати і як застосовувати нові технології. Насамперед прагнули змінити підхід, філософію сприйняття. А сама технологія — це драйвер, котрий забезпечує успіх.
Тож перший кластер можна вважати нашим історичним надбанням, цілеспрямованою інвестицією. Далі вирішили піти в Чернігівську область. У нас є нішеві продукти, які ми плануємо вирощувати на цих полях, плануємо тут організувати переробні підприємства, вже навіть заклали певний фундамент для цього.
— Які культури вирощуєте?
— У нас кожен кластер будується таким чином, що ми вибираємо 4–5 культур, з якими працюємо. Звісно, є 30–40% озимого клину й частина ярових культур — 1–2 культури мають бути гіперрентабельними, нішевими. Для кожного кластера — культури індивідуальні. Вибираємо, орієнтуючись на особливості ґрунтів, клімату, наявність ринків збуту. У Чернігові поки що вивчаємо, що саме буде найефективнішим.
В Білокуракіно у нас було 11 культур, з яких ми змогли вибрати. Цьогоріч це всього лише 5 культур — 2–3 традиційних (озима пшениця, соняшник, а від кукурудзи відмовилися) й кілька нішевих. На сьогодні це консистенція ефективності. А вирощували сорго, нут, льон. Льон у нас спрацював добре, хоча цю культуру важко вирощувати й ще важче зберегти (треба вміти чистити й обробляти). Ми вже знаємо, що з ним робити, а в структурі посівів кластера льон у нас становить близько 15%. Ще одна складна культура — це нут. Його можна вирощувати, але дуже тяжко продати (він не з тих, за якими стоїть черга) Отож ми з ним погралися, зібрали 600 тонн, але більше не вирощуватимемо.
— Чи багато залежить від ринків збуту?
— Увесь ланцюжок аналізується, перш ніж ухвалювати якесь рішення. Наша знахідка в управлінні компанією — колегіальне ухвалення рішень. Я — виконавчий директор із великою повнотою влади. Проте кожен в раді директорів має велику персональну відповідальність. Рішення щодо роботи з новими культурами, про започаткування нових напрямів бізнесу та розвитку ми ухвалюємо колегіально.
— Які культури найближчим часом будуть цікаві вам для вирощування? Чи робитимете ставку на нішеві культури?
— Що нам каже класика маркетингу? Знаходь свою нішу й працюй у ній. Мейнстрім — це мейнстрім. Таке більше підходить для великих компаній. Наша позиція — створення 4–5 кластерів. Ми розвиваємося. Сьогодні всі інвестиції спрямовуємо на розвиток. Акцентуємо увагу на вирощування нішевих культур, які перероблятимемо й доноситимемо до кінцевого споживача через власну торгову марку «Добродія». Ми прагнемо закрити ланцюжок формування вартості продукту. Намагаємося забезпечувати споживача сервісом, продаючи власну ТМ та відповідаючи за якість продуктів. Паралельно в нас будуть культури, орієнтовані на В2В. Наприклад, льон не цікавий кінцевому споживачу. Однак це маржинальна культура в сільському господарстві, і, крім того, не буває так, щоб ти працював тільки з однією чи двома культурами. Третій чинник, що дуже важливий, — наявність техніки та її раціональне застосування.
— Які культури ви розвиватимете в контексті власної торгової марки?
— Поки маємо намір розвивати наявні групи товарів: борошно, пластівці, суміші злаків і лінію продуктів здорового харчування (остання — це і важлива складова філософії нашої ТМ), у найближчому майбутньому — крупи, сніданки, екструзійні продукти. За цими напрямами в нас вже є інвестпроекти. Про олії нині не йдеться, можливо, цей проект зацікавить нас за кілька років.
— Чи є у вас потужності?
— Ні, ми застосовуємо класичні європейські підходи. У нас є ТМ, і ми вибираємо, де її виробляти, користуючись тим, що багато заводів в Україні відкриті для privat label. Утім, розуміючи, що там є певна маржа, ми б хотіли закрити весь ланцюжок самостійно. Для цього розпочато процес будівництва заводу в Чернігівському кластері.
— Інвестори нині обережно заходять із проектами. Ви залучаєте власні кошти чи кредитні?
— Пам’ятаєте подвійну суть ієрогліфа «криза»: можливість і труднощі? Ми буквально вчора отримали підтвердження за кредитними лініями. З нами працюють як українські банки, так і фінустанови з іноземними інвестиціями. Проте тільки за умови, якщо й ми беремо участь власним капіталом. Компанія йде по змішаному фінансуванню.
— Де плануєте відкривати нові кластери?
— Ми ще міркуємо над цим. Однак точно розуміємо, що кожен кластер повинен закриватися переробкою хоча б на 30–40%. У Білокуракіно та Чернігові ми йдемо цим шляхом. Якщо ж заходити в нові кластери, то потрібно розуміти, що робити з переробкою, тут ми йдемо саме шляхом ініціації тривалих інвестиційних проектів. А це означає, що працюватимемо по культурах, які є найпривабливішими з погляду маржі. Або ж це будуть ті культури, що маржу дають не на вирощуванні, а на кінцевому продукті, за який платитиме споживач.
Сьогодні ТМ «Добродія» популярна на ринку, хоча на вівсі не багато хто заробляє як сільгоспвиробник. Це не проста культура, з нею треба вміти працювати, плюс поле не завжди гарне та після неї йде підвищена кислотність ґрунтів. Проте ми чітко розуміємо власний інтерес і вкладаємо багато часу та значні інвестиції. Найголовніше — незважаючи на те, що роблять конкуренти, стабільно працювати та забезпечувати, поки що невеликий, але «плюс».
— Ви будете фокусуватися на внутрішньому ринку чи є плани на експорт?
— Мета — збудувати завод, аналогів якому в Україні ще нема. Частина його потужностей розглядатиметься для експорту, щоб ми сертифікувалися відразу на Європу й інші ринки. Вироблятимемо цілу низку продукції. Зокрема — специфічні види борошна та пластівців. Це буде доволі складний, але цікавий проект.
— Ви сказали, що кластер — це територія в 50–70 км. Звідки такі розрахунки?
— Бралися до уваги ефективність управління, можливість перекинути техніку за 3–4 години, здатність проконтролювати й оперативно відреагувати. Це територія, що є однаковою за структурою ґрунтів й опадів. Потрапляючи в іншу зону, де трохи інші особливості, як мінімум із позиції управління — тому їх ліпше розмежувати. Кластерний менеджмент дає змогу оптимізувати польові роботи та розподілити робочу силу й техніку.
У сільському господарстві все одно неможливо все порахувати. Іноді опади є тільки на одному полі, проте в будь-якому разі легше маневрувати в межах 70 км, ніж в межах 100 км. Ефективність в управлінні виникає завдяки відсутності простоїв техніки, оптимізації зайнятості агронома. На власному досвіді пересвідчилися, що ефективно управляти кластером загальною площею сільськогосподарських угідь понад 20 тис. га — важко.
Є чисто суб’єктивні розрахунки (мене переконали у цьому кілька років тому), що агроном може ефективно управляти 3 тис. га. А в нас виходить 4 тис. га на одного агронома. У кризу є дві стратегії: або розширяйся й диференціюйся, або поліпшуй внутрішні бізнес-процеси. Ми пішли по другому шляху, ну й трохи розширилися. Найкраща стратегія — дві одночасно, безпрограшна. Щоб підвищити ефективність, чимало процесів ми автоматизували. В Agricom Group працює 7 інформаційних систем: внутрішніх комунікацій і документообігу, моніторингу техніки, управління земельним банком, управління аграрними технологіями, тендерних закупівель, безпосередньо СУП і корпоративна аналітична система. Ми рік працювали над упровадженням цих систем.
— Як ці системи співіснують між собою?
— Частина систем закріплена тільки за конкретними функціями та підрозділами, а частина — взаємно-інтегровані. Робота з ними дає можливість проводити аналіз у режимі реального часу. Є можливість розуміти динаміки продажів і збирання врожаю на кожному полі, роботу техніки, обробку ґрунту, рештки зерна тощо. Важливо мати тільки доступ до інтернету. Ми чимало часу приділили тому, щоб наші працівники додавали інформацію в підсистеми в режимі реального часу. Є можливість відслідковувати роботу елеваторів, а також доставку зерна. Видно, скільки часу кожна машина в дорозі, скільки пального витрачає, скільки вона везе зерна, як довго стоїть в черзі на елеваторі. На цих даних можна зробити аналіз ефективності роботи кожного підрозділу.
— Хто розробляв програмне забезпечення?
— Це програмне забезпечення сторонніх розробників, проте сама методика застосування, адаптація, впровадження та реалізація — заслуга наших спеціалістів. Раніше я був фінансовим директором, а такі керівники часто автоматизують процеси. У моїх колег був аналогічний досвід. Під час обговорення й народилася ця ідея. Найскладнішим виявилося впровадити 7 основних систем.
В аграрному виробництві, що цікаво, у тій самій Аргентині чи Бразилії, ще є, куди розвиватися в напрямі впровадження інноваційних технологій, підвищення ефективності процесів ведення агробізнесу, тому орієнтуватися лише на міжнародний досвід — не зовсім правильно. Добре отримувати власний досвід. Ми послуговуємося українськими й закордонними розробками, але всі вони були переписані під наші потреби. До речі, у нас дуже суворий контроль роботи працівників і техніки. Спочатку ми вирішуємо, що робитимемо, а тоді забезпечуємо гаджетами виконавців. Наші агрономи за останні півроку дуже багато для себе вивчили.
— Ви навчаєте співробітників чи віддаєте перевагу готовим фахівцям?
— Ми залишили всіх, але була жорстка вимога — за місяць освоїти техніку й навчитися працювати в системі. У нас є агроном, котрому вже далеко за 50, утім нині в нього прекрасні результати в освоєнні нової техніки. Люди самі вже включилися у цей процес. Нині ми набираємо нових працівників, і нам дуже потрібні хороші агрономи. Є плани по кластерах, компанії потрібні спеціалісти. Проте доходимо до висновку, що фахівців ліпше ростити своїх.
— Наскільки виросла ефективність управління із застосуванням автоматизованих систем?
— Я боюся загадувати — сезон тільки почався. Проте вже можу сказати, що витрати палива скоротили на 30%. Ми підвищили зарплату на 20%. Підвищується ліміт фінансування за лізинговими програмами. Ефективність вкладень нашої компанії — достатньо висока. Я знаю, де є гроші в конкретний момент часу, які інвестор вкладає в бізнес. Перший кластер був пілотним, на другому ми протестували наші напрацювання. Тепер ми готові масштабуватися, і, головне, що інвестори готові довірити свої кошти.
За матеріалами Ділового аграрного інтернет-порталу Agrotimes.