Вектори пріоритетів
За умов, коли закупівельні ціни на сировину поступово наближаються до собівартості, першочерговим для агробізнесу є підвищення економічної ефективності. Виходячи з досвіду роботи Agricom Group із тими господарствами, що потребували вдосконалення, маю зазначити: крім фінансових інвестицій, важливим є організація їх ефективного використання та побудова якісних і довготермінових відносин із персоналом та місцевими громадами.
Яскравий приклад – Чернігівський кластер Agricom Group. Стан посівних площ (а це загалом 10 тис. га на території 11 сільрад) і, власне, самих господарств «АгроІванівка АГ», «Агробіоз» та «Красне-Інвест» відверто бажали кращого. Втім, ми були готові до цього, тож вирішили призупинили подальше збільшення земельного банку й у найкоротші строки налагодити продуктивну роботу. Зосередилися на найголовнішому: кваліфікованих кадрах, інноваціях та вибудовуванні стосунків з тамтешною громадою.
Кадри. Залучення агрономів і технічних спеціалістів у нашій ситуації було недостатньо, тож ми мали «підсилити» і відповідні напрями – закупівлі, логістики, фінансів та інженерно-технічного – у головному офісі. Щоби згуртувати територіально-розрізнений колектив, запровадили в компанії своєрідне ноу-хау – коли урбанізовані офісні працівники виїжджають з Києва на поля і мають нагоду особисто взяти участь у посівній чи збиральній компаніях, іншими словами – відчути смак і сутність роботи аграрія.
Інновації. Якісне управління неможливе без контролю. На той час у компанії вже було запроваджено низку інформаційних продуктів, що дозволяли відстежувати місцеперебування та контролювати витрати палива сільгосптехніки. Фактично, ми мали лише розширити наявні технології на території Чернігівського кластеру. На базі геоінформаційної системи створили карти блоків, полів та паїв. Місцеві адміністративні офіси інтегрували до системи корпоративної системи внутрішніх комунікацій, синхронізували більшість бізнес-процесів, в тому числі й фінансових та логістичних. Ще одним важливим пунктом «дорожньої карти» був і комплекс з інвестиційних проектів щодо модернізації технічної бази підприємств. Це стосувалося як парку рухомої техніки та агрегатів, більш сучасні екземпляри якої закупалися і частково були перекинуті з Білокуракинського кластеру, так і елеваторного комплексу, першу лінію якого ми запустили у жовтні місяці, завдяки чому отримали потужності у 22 000 т зберігання.
Громади та пайовики. До створення Чернігівського кластера Agricom Group тамтешні підприємства не надто активно підтримували ініціативи місцевих громад, не піклувалися про їх розвиток. Крім того, ми дістали у спадок борги з виплати орендної плати пайовикам. Зрозуміло, що відновлення довіри до підприємств, як до відповідальних сільгоспвиробників було ще тим викликом. Утім, ми до нього поставилися дуже відповідально. Передусім відмовились від вирощування культур, які виснажують ґрунти. Забезпечили якісну сівозміну для збереження родючості та повністю перейшли на використання щадних для навколишнього середовища технологій. У центрі уваги Agricom Group – налагодження добрих взаємовідносин з громадами, представники яких працюють і надалі працюватимуть у кластері. Тому торік реалізували низку соціальних проектів та спрамували кошти на модернізацію інфраструктурних об’єктів. Розрахувавшись із пайовиками за борги попередників, ми підвищили розмір орендної плати на до 4,5%.
Обираючи пріоритети розвитку компанії, кожен керівник має сам визначати вектори руху. На прикладі Чернігівського кластеру Agricom Group уже бачить позитивні результати прийнятих рішень та використання вкладених ресурсів. Фінансовий еквівалент інвестицій виражається у мільйонах доларів, окупність яких йде за графіком, проте для мене особисто не менш цінними є і дивіденди у вигляді довіри місцевих мешканців. Партнерські стосунки з громадою – це запорука того, що ми впродовж багатьох років працюватимемо разом. І в результаті у виграші буде кожен.