Система кластеров компании Agricom Group позволяет эффективно вести бизнес даже в кризисные времена
Примером тому, как вести аграрный бизнес в сложные кризисные времена, может служить система управления кластерами компании Agricom Group. Пока компания управляет двумя — в Черниговском и Белокуракинском районах, но планы амбициозные: увеличить количество кластеров до 4-5. О том, как создать эффективный в управлении земельный банк, выбрать высокомаржинальные культуры и выстроить систему управления в режиме онлайн, рассказал «Агромаркет» исполнительный директор компании Петр Мельник.
— Кластер — это объединение предприятий, сельскохозяйственные угодья, которые расположены рядом (в радиусе 50-70 км), — объясняет Петр Мельник. — Первый кластер мы не выбирали, он был создан еще до того, как было принято решение консолидировать Agricom Group. Этот пилотный проект должен был показать, есть ли смысл развивать агробизнес, или, может, его следует немедленно продавать. Где-то год мы практиковались на этой пробной площадке, решали, что менять и как применять новые технологии. Прежде всего стремились изменить подход, философию восприятия. А сама технология — это драйвер, который обеспечивает успех.
Поэтому первый кластер можно считать нашим историческим достоянием, целенаправленной инвестицией. Далее решили пойти в Черниговскую область. У нас есть нишевые продукты, которые мы планируем выращивать на этих полях, планируем здесь организовать перерабатывающие предприятия, уже даже заложили определенный фундамент для этого.
— Какие культуры выращиваете?
— У нас каждый кластер строится таким образом, что мы выбираем 4-5 культур, с которыми работаем. Конечно, есть 30-40% озимого клина и часть яровых культур — 1-2 культуры должны быть гиперрентабельнимы, нишевыми. Для каждого кластера — культуры индивидуальны. Выбираем, ориентируясь на особенности почв, климата, наличие рынков сбыта. В Чернигове пока изучаем, что именно будет наиболее эффективным.
В Белокуракино у нас было 11 культур, из которых мы смогли выбрать. В этом году это всего лишь 5 культур — 2-3 традиционных (озимая пшеница, подсолнечник, а от кукурузы отказались) и несколько нишевых. На сегодня это консистенция эффективности. А выращивали сорго, нут, лен. Лен у нас сработал хорошо, хотя эту культуру трудно выращивать и еще труднее сохранить (надо уметь чистить и обрабатывать). Мы уже знаем, что с ним делать, а в структуре посевов кластера лен у нас составляет около 15%. Еще одна сложная культура — это нут. Его можно выращивать, но очень тяжело продать (он не из тех, за которыми стоит очередь), мы с ним поиграли, собрали 600 тонн, но больше не планируем выращивать.
— Много зависит от рынков сбыта?
— Вся цепочка анализируется, прежде чем принимать какое-то решение. Наша находка в управлении компанией — коллегиальное принятие решений. Я — исполнительный директор по большой полнотой власти. Однако каждый в совете директоров имеет большую персональную ответственность. Решение по работе с новыми культурами, о начале новых направлений бизнеса и развития мы принимаем коллегиально.
— Какие культуры в ближайшее время будут интересны вам для выращивания? Или делать ставку на нишевые культуры?
— Что нам говорит классика маркетинга? Находи свою нишу и работай в ней. Мейнстрим — это мейнстрим. Такое больше подходит для крупных компаний. Наша позиция — создание 4-5 кластеров. Мы развиваемся. Сегодня все инвестиции направляем на развитие. Акцентируем внимание на выращивание нишевых культур, чтоб перерабатывать и доносить до конечного потребителя через собственную торговую марку «Добродія». Мы стремимся закрыть цепочку формирования стоимости продукта. Стараемся обеспечивать потребителя сервисом, продавая собственную ТМ и отвечая за качество продуктов. Параллельно у нас будут культуры, ориентированные на В2В. Например, лен не интересен конечному потребителю. Однако это маржинальная культура в сельском хозяйстве, и, кроме того, не бывает так, чтобы ты работал только с одной или двумя культурами. Третий фактор, очень важный, — наличие техники и ее рациональное применение.
— Какие культуры вы планируете развивать в контексте собственной торговой марки?
— Пока намерены развивать имеющиеся группы товаров: мука, хлопья, смеси злаков и линию продуктов здорового питания (последняя — это и важная составляющая философии нашей ТМ), в ближайшем будущем — крупы, завтраки, экструзионные продукты. По этим направлениям у нас уже есть инвестпроекты. О масле сейчас речь не идет, возможно, этот проект заинтересует нас за несколько лет.
— Есть ли у вас мощности?
— Нет, мы применяем классические европейские подходы. У нас есть ТМ, и мы выбираем, где ее производить, пользуясь тем, что многие заводы в Украине открыты для privat label. Впрочем, понимая, что там есть определенная маржа, мы бы хотели закрыть всю цепочку самостоятельно. Для этого начат процесс строительства завода в Черниговском кластере.
— Инвесторы сейчас осторожно заходят с проектами. Вы привлекаете собственные средства или кредитные?
— Помните двойную суть иероглифа «кризис»: возможность и трудности? Мы буквально вчера получили подтверждение по кредитным линиям. С нами работают как украинские банки, так и банки с иностранными инвестициями. Однако только при условии, если и мы участвуем собственным капиталом. Компания идет по смешанному финансированию.
— Где планируете открывать новые кластеры?
— Мы еще думаем над этим. Однако точно понимаем, что каждый кластер должен закрываться переработкой хотя бы на 30-40%. В Белокуракино и Чернигове мы идем по этому пути. Если же заходить в новые кластеры, то нужно понимать, что делать с переработкой, здесь мы идем именно путем инициации длительных инвестиционных проектов. А это значит, что необходимо работать по культурам, которые являются наиболее привлекательными с точки зрения маржи. Или же это будут те культуры, которые маржу дают не на выращивании, а на конечном продукте, за который будет платить потребитель.
Сегодня ТМ «Добродія» популярна на рынке, хотя на овсе не многие зарабатывают в качестве сельхозпроизводителя. Это не простая культура, с ней надо уметь работать, плюс поле не всегда хорошее и после нее идет повышенная кислотность почв. Однако мы четко понимаем собственный интерес и вкладываем много времени и значительные инвестиции. Самое главное — несмотря на то, что делают конкуренты, стабильно работать и обеспечивать, пока небольшой, но «плюс».
— Вы будете фокусироваться на внутреннем рынке или есть планы на экспорт?
— Цель — построить завод, аналогов которому в Украине еще нет. Часть его мощностей будет рассматриваться для экспорта, чтобы мы сертифицировались сразу на Европу и другие рынки. Будем производить целый ряд продукции. В частности — специфические виды муки и хлопьев. Это будет довольно сложный, но интересный проект.
— Вы сказали, что кластер — это территория в 50-70 км. Откуда такие расчеты?
— Принимались во внимание эффективность управления, возможность перебросить технику за 3-4 часа, способность проконтролировать и оперативно отреагировать. Это территория, одинакова по структуре почв и осадков. Попадая в другую зону, где немного другие особенности, как минимум с позиции управления — поэтому их лучше разграничить. Кластерный менеджмент позволяет оптимизировать полевые работы и распределить рабочую силу и технику.
В сельском хозяйстве все равно невозможно все просчитать. Иногда осадки есть только на одном поле, однако в любом случае легче маневрировать в пределах 70 км, чем в пределах 100 км. Эффективность в управлении возникает благодаря отсутствию простоев техники, оптимизации занятости агронома. На собственном опыте убедились, что эффективно управлять кластером общей площадью сельскохозяйственных угодий свыше 20 тыс. Га — тяжело.
Есть чисто субъективные расчеты (меня убедили в этом несколько лет назад), что агроном может эффективно управлять 3 тыс. Га. А у нас получается 4 тыс. Га на одного агронома. В кризис есть две стратегии: либо розширяйся и дифференцируйся или улучшай внутренние бизнес-процессы. Мы пошли по второму пути, ну и немного расширились. Лучшая стратегия — две одновременно, беспроигрышная. Чтобы повысить эффективность, многие процессы мы автоматизировали. В Agricom Group работает 7 информационных систем: внутренних коммуникаций и документооборота, мониторинга техники, управления земельным банком, управление аграрными технологиями, тендерных закупок, непосредственно СУП и корпоративная аналитическая система. Мы год работали над внедрением этих систем.
— Как эти системы сосуществуют между собой?
— Часть систем закреплена только за конкретными функциями и подразделениями, а часть — взаимно интегрированы. Работа с ними дает возможность проводить анализ в режиме реального времени. Есть возможность понимать динамики продаж и сбора урожая на каждом поле, работу техники, обработку почвы, остатки зерна и тому подобное. Важно иметь только доступ к интернету. Мы много времени уделили тому, чтобы наши работники добавляли информацию в подсистемы в режиме реального времени. Есть возможность отслеживать работу элеваторов, а также доставку зерна. Видно, сколько времени каждая машина в дороге, сколько горючего расходует, сколько она везет зерна, как долго стоит в очереди на элеваторе. На этих данных можно сделать анализ эффективности работы каждого подразделения.
— Кто разрабатывал программное обеспечение?
— Это программное обеспечение сторонних разработчиков, однако сама методика применения, адаптация, внедрение и реализация — заслуга наших специалистов. Раньше я был финансовым директором, а такие руководители часто автоматизируют процессы. У моих коллег был аналогичный опыт. Во время обсуждения и родилась эта идея. Самым сложным оказалось внедрить 7 основных систем.
В аграрном производстве, что интересно, в той же Аргентине или Бразилии, еще есть, куда развиваться в направлении внедрения инновационных технологий, повышения эффективности процессов ведения агробизнеса, поэтому ориентироваться только на международный опыт — не совсем правильно. Хорошо получать собственный опыт. Мы пользуемся украинскими и зарубежными разработками, но все они были переписаны под наши нужды. Кстати, у нас очень строгий контроль работы сотрудников и техники. Сначала мы решаем, что делать, а тогда обеспечиваем гаджетами исполнителей. Наши агрономы за последние полгода очень много для себя изучили.
— Вы обучаете сотрудников или предпочитаете готовых специалистов?
— Мы оставили всех, но было жесткое требование — за месяц освоить технику и научиться работать в системе. У нас есть агроном, которому уже далеко за 50, впрочем, сейчас у него прекрасные результаты в освоении новой техники. Люди сами уже включились в этот процесс. Сейчас мы набираем новых сотрудников, и нам очень нужны хорошие агрономы. Есть планы по кластерам, компании нужны специалисты. Однако приходим к выводу, что специалистов лучше растить своих.
— Насколько выросла эффективность управления с применением автоматизированных систем?
— Я боюсь загадывать — сезон только начался. Однако уже могу сказать, что расход топлива сокращен на 30%. Мы повысили зарплату на 20%. Повышается лимит финансирования по лизинговым программам. Эффективность вложений нашей компании — достаточно высока. Я знаю, где находятся деньги в конкретный момент времени, которые инвестор вкладывает в бизнес. Первый кластер был пилотным, на втором мы протестировали наши наработки. Теперь мы готовы масштабироваться, и, главное, что инвесторы готовы доверить свои средства.
С тех пор, как в Украине начал развиваться сегмент агрохолдингов, параллельно с дифференциацией производственных направлений наблюдалось расширение земельного банка. Впрочем, как показали кризисные явления последних лет, далеко не все управленческие решения эффективны.
По материалам Делового аграрного интернет-портала Agrotimes: http://www.agrotimes.net/opinions/opinion/cistema-klasteriv-kompaniyi-agricom-group-dozvolyae-efektivno-vesti-biznes