От поля к полке. Кейс от Agricom Group

Agricom Group – национальная агропромышленная группа, которая специализируется на разработке, производстве и дистрибуции продуктов питания из зерновых культур. Компания была зарегистрирована в 2012-м, но ряд сельхозпредприятий, входящих в холдинг, имеют более чем 50-летнюю историю. В 2013-м компания потеряла часть перерабатывающих мощностей, расположенных в Луганске. Сегодня  Agricom Group объединяет три земельных кластера в Ровненской, Черниговской и Луганской областях с суммарным земельным фондом 40 тыс. га. О том, как холдингу удалось выстоять в нелегкие времена и о планах на будущее propozitsiya.com рассказал исполнительный директор Петр Мельник.

— Петр Петрович, как удалось выстоять во время военных действий?
— Те времена были самыми тяжелыми в истории Agricom Group – было принято решение перенести офис в Киев. Сотрудники покинули свои дома, вывозили продукцию с территорий, которые находились в 100 км от зоны боевой линии. Мы потеряли всю переработку в Луганске, где была уже квалифицированная команда. Осталась только земля — 15 тыс га в Белокуракино на севере Луганской области и элеватор на 41 тыс т. Ядро компании, половина команды, переехали в Киев. Повезло, что мы были свободны от долгов, можно было начинать бизнес практически с чистого листа: изменить структуру посевов, выстроить правильный климат в компании. Инвестор поверил в команду, в возможность создания интересных продуктов. Мы ответили, что деньги для развития нам не нужны, просто все, что заработаем будем оставлять в стране и пускать в развитие.
За первые заработанные деньги приобрели предприятия Черниговского кластера (10 000 га), который на момент покупки был на грани банкротства — 16 миллионные долги. Существовала и 3-летняя задолженность по аренде паев. Предыдущий собственник говорил, что за три года, так и не смог ничего заработать на этой земле. Мы же не только рассчитались с долгами, но и подняли арендную плату пайщикам, начали выплачивать авансы. Через год привлекли еще инвесторов в компанию. Сейчас реализуем проект по строительству собственного перерабатывающего завода — сотрудники вырастают, требуют дополнительной подпитки, новых проектов, хотят о себе заявить.
— Как удалось достичь успеха за такой короткий период?
— Многие считают, что можно ничего не делать и земля сама будет давать прибыль. Раз в пять лет посеют подсолнечник, а потом только по падалице собирают 5-6 ц/га. Урожайность из года в год падает, но людям хватает. Это не подход к работе. Особенно в большом бизнесе. Примером для нас является наш передовой Белокуракинский кластер, в нем уже 20 тыс. га земли.
Мы сделали ставку на качественную технику и материал. Я сторонник консервативной схемы работы с полями. Речь не о том, чтобы закидывать по 200-300 кг азота в грунт, изначально ставка была на качественные семена и грамотную грунтообработку. Если два года назад сеяли с помощью МТЗ с сеялками СУПН и это был предел мечтаний,  то в 2015 году уже закупили глубокорыхлители Agrisem Cultiplow Platinum. Применяем обычную американскую схему, по которой обработка земли глуборыхлителем проводится раз в 3-4 года. Это улучшает питание и глубину проникновениявлаги. В Чернигове до нас семь лет землю только дисковали, экономили на всем, чем могли.
Важно то, что большую часть грунтообрабатывающих работ мы проводим осенью. Север Луганской области – зона рискового земледелия, там часто бывают засухи, грунты очень хорошие, но влага является решающим фактором для урожайности. И если осенью правильно обработать почву и закрыть влагу до наступления холодов, то весной можно только сеять и войти в более ранние сроки посева. Такой подход дает прирост урожайности  до 10-15%. Во-вторых, нужна грамотная работа с СЗР, нужно правильно чистить поля, соблюдать севооборот. Это долгосрочная стратегия, не дающая прибыли день в день. Но нашим акционерам было важно увидеть, что есть команда, есть люди, которые в принципе знают, что делать. Первое время перед нами не стояла задача зарабатывать $500-700/га, было достаточно выйти на $200-250/га.
— А сейчас какая прибыльность?
— Расскажу на примере рапса. В этом году получилось с него получить $600/га. Применили новый подход: расширяя земельный клин, поняли, что денег на все не хватает. Поэтому решили использовать гибриды F2. Думали, если не дадут должный урожай, используем как сидераты. Это была очевидная идея. В итоге засеяли 1000 га рапсом F2 и дало на круг 28 ц/га. Сейчас у нас под рапсом 5,8 тыс. га по всем кластерам зимует. Когда видим, что погода позволяет, мы экспериментируем.
— Севообороты соблюдаете?
— Первый год сеяли те культуры, какие были, выбирать не приходилось. Пшеница – подсолнечник – рапс – кукуруза — лен масленичный. Основная культура – пшеница. По ярой пшенице получали два года назад 35 ц/га. Урожайность на круг по озимой составила 40 ц/га. Кукурузы получили 70 ц/га, льна – 16 ц/га, подсолнечника 22 ц/га.
— Как дела  технопарком после потери части мощностей?
— В прошлом году шло активное переоснащение. Озимый клин, лён сеяли агрегатами PÖTTINGER. Недавно вернулся из Австрии с их завода —  мы были их крупнейшими покупателями сеялок в 2016 году. Увидев нашу компанию, посмотрев отчетность, австрийцы дали беспрецедентную кредитную отсрочку под 0%. Стараемся выстраивать длительные взаимоотношения с поставщиками.
Подсолнечник и кукурузу сеяли техникой Horsch Maestro. Также провели переоснащение тракторов: теперь на новых землях второй год отлично работают гусеничные Challenger. Один такой трактор вырабатывает в год больше 6000 моточасов. В Америке сами не поверили, что их техника выдерживает такие нагрузки. Для Ривненского кластера закупили четыре трактора Massey Ferguson 8690 как раз к посеву озимых в 20-16-м.
 — Как пришли к необходимости переработки?
— Это был вопрос выживания. Иметь управляющую компанию в Киеве, офис с 20 тыс га в Белокуракино — дорогое удовольствие. Нужно было быстро решить вопрос развития, увеличения выручки и маржи. Сегодняшняя стратегия такая: добиваться эффективности в агронаправлении, а переработка будет давать дополнительный конечный результат, замыкать цепочку. При этом не стремимся одновременно начинать большое количество проектов, нужно довести некоторые проекты до стадии четкого завершения, чтобы иметь возможность полноценно контролировать цепочку сырье – готовая продукция. В переработке активно развиваем два направления: овес и другая зерновая продукция идут на хлопья, а также лен. Сейчас работем на чужих мощностях, а через 5-6 месяцев полностью замкнем эту цепочку, открыв новый собственный завод.
— Сколько сейчас продукции перерабатываете? Каких показателей хотелось бы достичь?
— Сейчас перерабатываем 20-30 % сырья, а основную массу (подсолнечник и пшеницу) продаем зернотрейдерам. Часть пшеницы перерабатываем на муку.  По нашим подсчетам, если 50-60% нашей продукции будет перерабатываться, этого будет достаточно. Переработка требует заморозки большего  количества денег, потому что удлиняется цепочка формирования стоимости товара. Работа на экспорт или реализация сырья, дает возможность развиваться, направлять свободные средства в развитие.

— В 2013 году Agricom Group выкупил ТМ «Добродия». Почему Вы остановили свой выбор на уже существующем бренде?
— Фактически мы восстановили ее с нуля. Увидели за ней будущее. Она давала хороший посыл, ее знали в Украине уже 10 лет, люди в нее верили. Самое важное было – не убить качество. Поэтому приходилось порой переходить к другим переработчикам (Agricom Group использует чужие перерабатывающие мощности/работает на контрактные перерабатывающих мощностях. — Ред). Год мы наблюдали за брендом, потом задумались о приобретении и модернизации. Когда к нам приезжают партнеры из Европы, угощаем их своей овсянкой, они пробуют, через некоторое время звонят и говорят: «Петр, мы не можем найти такой продукт у себя в магазинах». У них нет такого чистого, простого продукта, как овсяные хлопья — это либо форма экструзии с какими-то добавками с сумасшедшим количеством сахара либо чрезвычайно тонкие хлопья, в которых уже не поймешь, что это хлопья. Да, многие говорят, что в Европе вкусовая предрасположенность к более сложным продуктам — экструзии, мюсли, гранола — но когда им дают попробовать наш продукт, они в восторге и их готовы покупать такими как есть – цельнозерновыми, без сахара. И мы готовы занять эту нишу.
— Есть ли заинтересованность зарубежных покупателей в украинских хлопьях?
— Да, интерес к Украине большой. Нашим продуктом заинтересовались швейцарцы, англичане. Сейчас отгружаем хлопья в Румынию, Молдавию. По другим странам пока переговоры не ведем, поскольку там есть ограничения по сертификации, а производства, на которых сейчас происходит переработка нашего овса и других зерновых культур, не спешат получать необходимые сертификаты — у них свой стабильный рынок. Конечно же, свой завод сертифицируем и будем открывать зарубежный рынок. Завод будет ориентирован и на внутренний рынок, и на экспортный потенциал Европы, Азии.
— Как решаются задачи логистики?
— С этого года начинаем развиваем собственную логистику: мы купили базу и будем на ее основе создавать автотранспортное предприятие, поскольку география компании изменилась. Сейчас на 50-60% нам выгодно закрываться собственным транспортом, так как есть постоянная загрузка. Вопрос не столько в экономии — свой автопарк позволит избежать простоя в поставках. Раньше мы активно использовали аутсорсинг. При непостоянной загрузке выгоднее работать со сторонними контрагентами и выстраивать хорошие взаимоотношения с поставщиками. Да и при наличии собственного парка, 40% перевозок стоит отдавать на аутсорсинг, хотя бы для того, чтобы сравнивать эффективность и конкурировать внутри компании.
— Будете ли расширять земельный банк?
— У Agricom Group нет желания становиться холдингом №1 по земельному банку в стране. Это затратно, а большой добавленной стоимости не получим. Но если постепенно придем к тому, что будем в состоянии обрабатывать намного больше земли, то задумаемся над этим. Пока хотим остановиться на трех кластерах и в каждом, возможно, довести земельный фонд до 20 тыс., как в Белокуракино. Это своего рода мини-холдинг внутри компании, но с централизованным руководством по логистике, закупке техники и реализации продукции. Кластеры занимаются только выращиванием и качеством сельхозобработки. Остальную работу взял на себя центральный офис.
— Выгодно ли такое управление?
— Сейчас содержание управляющей компании  достаточно эффективно. Я когда-то смеялся, когда говорили, что за 6% от общей прибыли можно управлять компанией. Сейчас вижу, что этот показатель может быть еще меньшим, если все автоматизировать. Так возникает возможность для развития, в операционные моменты можно вникать меньше. Для контроля применяем автоматизированные системы, в том числе и по качеству грунта. Все, что можно было оцифровать за два года уже оцифровано. Например, компания SmartFarming (директор Артем Беленков) совместно с нашими сотрудниками реализовали несколько успешных проектов.
— Какие планы на будущее?
— Нужно решить, что будем делать с подсолнечником, которого у нас достаточно много, и который мы сейчас просто продаем как сырье, а хотелось бы получать дополнительную маржу за счет собственной переработки. Начали активно сеять кукурузу, поскольку планируем выпускать кукурузные хлопья без добавления сахара. Есть опытный технолог, отрабатывающий цепочку новых продуктов — это своего рода RnD в торговом доме. Мы хотим себя выразить в линейке экологической продукции.
Однако все зависит от того, как будет складываться ситуация в стране, этот вопрос мы с акционерами мониторим раз в полгода. Два года назад даже взять технику в лизинг было проблематично. Хорошо, что нашлись банки, которые поддержали. В этом году хотим согласовать концепт-идеи, понять источники финансирования по таким проектам как переработка масличных культур (подсолнечник, кукуруза, лен).

Светлана Цибульская (журналист издания «Пропозиция»)

Источник: журнал «Пропозиция» от 15 февраля 2017 г.

Как построить эффективную компанию в условиях изменений и о планах на будущее рассказал Исполнительный директор Agricom Group Петр Мельник журналисту издания»Пропозиція».