Інтерв’ю Петро Мельник: Як побудувати ефективну компанію в умовах змін і про плани на майбутнє

Як побудувати ефективну компанію в умовах змін і про плани на майбутнє розповів Виконавчий директор Agricom Group Петро Мельник журналісту видання “Пропозиція”.

Agricom Group – національна агропромислова група, яка спеціалізується на розробці, виробництві і дистрибуції продуктів харчування із зернових культур. Компанія була зареєстрована в 2012-му, але низка сільгосппідприємств, що входять у холдинг, мають більш ніж 50-річну історію. У 2013-му компанія втратила частину переробних потужностей, розташованих в Луганській області. Сьогодні Agricom Group об’єднує три земельних кластера в Рівненській, Чернігівській і Луганській областях із сумарним земельним фондом 40 тис. га. Про те, як холдингу вдалося вистояти в нелегкі часи і про плани на майбутнє propozitsiya.com розповів виконавчий директор Петро Мельник.
– Петро Петрович, як вдалося вистояти під час військових дій?
– Ті часи були найважчими в історії Agricom Group – було прийнято рішення перенести офіс до Києва. Співробітники покинули свої будинки, вивозили продукцію з територій, яка опинилася поруч із зоною бойової лінії. Ми втратили всю переробку в Луганську, де була кваліфікована команда. Залишилася тільки земля – ​​15 тис га в Білокуракине на півночі Луганської області та елеватор на 41 тис т. Ядро компанії, половина команди, переїхали до Києва. Пощастило, що ми були вільні від боргів, можна було починати бізнес практично з чистого аркуша: змінити структуру посівів, вибудувати правильний клімат у компанії. Інвестор повірив в команду, в можливість створення цікавих продуктів. Ми відповіли, що гроші для розвитку нам не потрібні, просто все, що заробимо, будемо залишати в країні і пускати в розвиток.
За перші зароблені гроші придбали підприємства Чернігівського кластера (10 000 га), який на момент покупки був на межі банкрутства – 16 мільйонні борги. Існувала і 3-річна заборгованість по оренді паїв. Попередній власник казав, що за три роки, так і не зміг нічого заробити на цій землі. Ми ж не тільки розрахувалися з боргами, а й підняли орендну плату пайовикам, почали виплачувати аванси. Через рік залучили ще інвесторів у компанію. Зараз реалізуємо проект по будівництву власного переробного заводу – співробітники виростають, вимагають додаткового підживлення, нових проектів, хочуть про себе заявити.
– Як вдалося досягти успіху за такий короткий період?
– Багато хто вважає, що можна нічого не робити і земля сама буде давати прибуток. Раз на п’ять років посіють соняшник, а потім тільки по падалиці збирають 5-6 ц/га. Урожайність з року у рік падає, але людям вистачає. Це не підхід до роботи. Особливо у великому бізнесі. Прикладом для нас є наш передовий Білокуракинський кластер, в ньому вже 20 тис. га землі і чудові виробничі показники.
Ми зробили ставку на якісну техніку і матеріал. Я прихильник консервативної схеми роботи з полями. Йдеться не про те, щоб закидати по 200-300 кг азоту в грунт, спочатку ставка була на якісне насіння і грамотну грунтообробку. Якщо два роки тому сіяли за допомогою МТЗ із сівалками СУПН і це була межа мрій, то в 2015 році вже закупили глибокорозпушувачами Agrisem Cultiplow Platinum. Застосовуємо звичайну американську схему, по якій обробка землі глуборихлітелем проводиться раз на 3-4 роки. Це покращує живлення і глибину проникнення вологи. У Чернігові до нас сім років землю тільки дискували, економили на всьому, чому могли.
Важливим є те, що більшу частину ґрунтообробних робіт ми проводимо восени. Північ Луганській області – зона ризикованого землеробства, там часто бувають посухи, грунти дуже хороші, але волога є вирішальним фактором для врожайності. І якщо восени правильно обробити грунт і закрити вологу до настання холодів, то навесні можна тільки сіяти і увійти в більш ранні терміни посіву. Такий підхід дає приріст урожайності до 10-15%. По-друге, потрібна грамотна робота з ЗЗР, потрібно правильно чистити поля, дотримуватися сівозміни. Це довгострокова стратегія, яка не дає прибутку день в день. Але нашим акціонерам було важливо побачити, що є команда, є люди, які в принципі знають, що робити. Перший час перед нами не стояло завдання заробляти $ 500-700/га, було досить вийти на $ 200-250/га.
– А зараз яка прибутковість?
– Розповім на прикладі ріпаку. Цього року вдалося з нього отримати $ 600/га. Застосували новий підхід: розширюючи земельний клин, зрозуміли, що грошей на все не вистачає. Тому вирішили використовувати гібриди F2. Думали, якщо не дадуть належний урожай, використаємо як сидерати. Це була очевидна ідея. В результаті засіяли 1000 га ріпаком F2 і отримали на круг 28 ц/га. Зараз у нас під ріпаком 5,8 тис. га по всім кластерам зимує. Коли бачимо, що погода дозволяє, ми експериментуємо.
– Сівозмін дотримуєтеся?
– Перший рік сіяли ті культури, які були, вибирати не доводилося: пшениця – соняшник – ріпак – кукурудза – льон масляної. Основна культура – пшениця. За ярої пшениці отримували два роки тому 35 ц/га. Урожайність на круг по озимої склала 40 ц/га. Кукурудзи отримали 70 ц/га, льону – 16 ц/га, соняшнику 22 ц/га.
– Як справи з технопарком після втрати частини потужностей?
– У минулому році відбувалося активне переоснащення. Озимий клин, льон сіяли агрегатами PÖTTINGER. Нещодавно повернувся з Австрії з їх заводу – ми були їх найбільшими покупцями сівалок в 2016 році. Побачивши нашу компанію, подивившись звітність, австрійці дали безпрецедентну кредитну відстрочку під 0%. Намагаємося вибудовувати тривалі стосунки з постачальниками.
Соняшник і кукурудзу сіяли технікою Horsch Maestro. Також провели переоснащення тракторів: тепер на нових землях другий рік відмінно працюють гусеничні Challenger. Один такий трактор виробляє в рік більше 6000 мотогодин. В Америці самі не повірили, що їх техніка витримує такі навантаження. Для Рівненського кластера закупили чотири трактори Massey Ferguson 8690 якраз до посіву озимих в 2016-му.
– Як виникла ідея переробки?
– Це було питання виживання. Мати керуючу компанію в Києві, офіс з 20 тис га в Білокуракині – дороге задоволення. Потрібно було швидко вирішити питання розвитку, збільшення виручки і маржі. Сьогоднішня стратегія така: домагатися ефективності в агронаправлені, а переробка даватиме додатковий кінцевий результат, замикати ланцюжок. При цьому не прагнемо одночасно починати велику кількість проектів, потрібно довести деякі проекти до стадії чіткого завершення, щоб мати можливість повноцінно контролювати ланцюжок сировина – готова продукція. У переробці активно розвиваємо два напрямки: овес та інша зернова продукція йдуть на пластівці, а також льон. Зараз працюємо на чужих потужностях, а через 5-6 місяців повністю замкнемо цей ланцюжок, відкривши новий власний завод.
– Скільки зараз продукції переробляє? Яких показників хотілося б досягти?
– Зараз переробляємо 20-30% сировини, а основну масу (соняшник і пшеницю) продаємо зернотрейдерам. Частину пшениці переробляємо на борошно. За нашими підрахунками, якщо 50-60% нашої продукції буде перероблятися, цього буде достатньо. Переробка вимагає заморозки більшої кількості грошей, тому що подовжується ланцюжок формування вартості товару. Робота на експорт або реалізація сировини, дає можливість розвиватися, направляти вільні кошти в розвиток.

– У 2013 році Agricom Group викупив ТМ «Добродія». Чому Ви зупинили свій вибір на вже існуючому бренді?
– Фактично ми відновили її з нуля. Побачили за нею майбутнє. Вона давала хороший посил, її знали в Україні вже 10 років, люди в неї вірили. Найважливіше було – не вбити якість. Тому доводилося часом переходити до інших переробників (Agricom Group використовує чужі переробні потужності, працює на контрактні переробних потужностях. – Ред). Рік ми спостерігали за брендом, потім задумалися про придбання і модернізацію. Коли до нас приїжджають партнери з Європи, пригощаємо їх своєю вівсянкою, вони пробують, через деякий час дзвонять і кажуть: «Петро, ​​ми не можемо знайти такий продукт у себе в магазинах». У них немає такого чистого, простого продукту, як вівсяні пластівці – це або форма екструзії з якимись добавками з божевільно кількістю цукру або надзвичайно тонкі пластівці, в яких вже не зрозумієш, що це пластівці. Так, багато хто говорить, що в Європі смакові уподобання до більш складних продуктів – екструзії, мюслі, гранола – але коли їм дають спробувати наш продукт, вони в захваті і їх готові купувати таким як є – цільнозерновими, без цукру. І ми готові зайняти цю нішу.
– Чи є зацікавленість зарубіжних покупців в українських пластівцях?
– Так, інтерес до України великий. Нашим продуктом зацікавилися швейцарці, англійці. Зараз відвантажуємо пластівці в Румунію, Молдову. З іншими країнами поки переговори не ведемо, оскільки там є обмеження по сертифікації, а виробництва, на яких зараз відбувається переробка нашого вівса та інших зернових культур, не поспішають отримувати необхідні сертифікати – у них свій стабільний ринок. Звичайно ж, свій завод сертифікуємо і будемо відкривати зарубіжний ринок. Завод буде орієнтовано і на внутрішній ринок, і на експортний потенціал Європи, Азії.
– Як вирішуються завдання логістики?
– З цього року починаємо розвивати власну логістику: ми купили базу і будемо на її основі створювати автотранспортне підприємство, оскільки географія компанії змінилася. Зараз на 50-60% нам вигідно закриватися власним транспортом, бо є постійне завантаження. Питання не стільки в економії – свій автопарк дозволить уникнути простою в поставках. Раніше ми активно використовували аутсорсинг. При непостійному завантаженні вигідніше працювати зі сторонніми контрагентами і вибудовувати хороші взаємини з постачальниками. Та й при наявності власного парку, 40% перевезень варто віддавати на аутсорсинг, хоча б для того, щоб порівнювати ефективність і конкурувати всередині компанії.
– Чи будете розширювати земельний банк?
– У Agricom Group немає бажання ставати холдингом №1 по земельному банку в країні. Це витратно, а великої доданої вартості не отримаємо. Але якщо поступово прийдемо до того, що будемо в змозі обробляти набагато більше землі, то задумаємося над цим. Поки хочемо зупинитися на трьох кластерах і в кожному, можливо, довести земельний фонд до 20 тис., як у Білокуракині. Це свого роду міні-холдинг всередині компанії, але з централізованим керівництвом по логістиці, закупівлею техніки та реалізації продукції. Кластери займаються тільки вирощуванням і якістю сільгоспробіт. Іншу роботу взяв на себе центральний офіс.
– Чи вигідне таке управління?
– Зараз зміст керуючої компанії доволі ефективний. Я колись сміявся, коли говорили, що за 6% від загального прибутку можна управляти компанією. Зараз бачу, що цей показник може бути ще меншим, якщо все автоматизувати. Так виникає можливість для розвитку, в операційні моменти можна вникати менше. Для контролю застосовуємо автоматизовані системи, в тому числі і за якістю грунту. Все, що можна було оцифрувати, за два роки вже оцифровано. Наприклад, компанія SmartFarming (директор Артем Беленко) спільно з нашими співробітниками реалізували кілька успішних проектів.
– Які плани на майбутнє?
– Потрібно вирішити, що будемо робити з соняшником, якого у нас досить багато, і який ми зараз просто продаємо як сировину, а хотілося б отримувати додаткову маржу за рахунок власної переробки. Почали активно сіяти кукурудзу, оскільки плануємо випускати кукурудзяні пластівці без додавання цукру. Є досвідчений технолог, який відпрацьовує ланцюжок нових продуктів – це свого роду RnD в торговому домі. Ми хочемо себе виразити в лінійці екологічної продукції.
Однак все залежить від того, як буде складатися ситуація в країні, це питання ми з акціонерами моніторимо раз на півроку. Два роки тому навіть взяти техніку в лізинг було проблематично. Добре, що знайшлися банки, які підтримали. Цього року хочемо узгодити концепт-ідеї, зрозуміти джерела фінансування за такими проектами як переробка олійних культур (соняшник, кукурудза, льон).

Світлана Цибульська (журналіст видання “Пропозиція”).

Джерело: журнал “Пропозиція” від 15 лютого 2017 р.